ჟურნალი ნომერი 1 ∘ მანანა ხარხელი ∘ გიორგი მორჩილაძე ∘
ბიზნესმოდელის ცვლილებისას გასათვალისწინებელი საკითხები პოსტპანდემიურ პერიოდში

10.36172/EKONOMISTI.2021.XVIII.01.Manana.Kharkheli.Giorgi.Morchiladze

ანოტაცია. პანდემიამ მნიშნველოვანი ზეგავლენა მოახდინა ადამიანების ცხოვრების სხვადასხვა  ასპექტზე. მაგალითად, ბიზნესი როგორც ყველგან მსოფლიოში, საქართველოშიც აღმოჩნდა მნიშნველოვანი სირთულეებისა და გამოწვევების წინაშე. მსოფლიო ბანკის მონაცემების[1] შესაბამისად მსოფლიო მთლიანი შიდა პროდუქტი (შემდგომში - მშპ) 2019 წელს უტოლდებოდა 87,735 ტრილიონ აშშ დოლარს, 2020 წელს კი, შემცირდა 3,39%-ით[2]. საქართველოში სიტუაცია კიდევ უფრო მძიმეა, რადგან სტატისტიკის ეროვნული სამსახურის მონაცემების შესაბამისად,  მშპ - ს რეალური ზრდის მაჩვენებელი უტოლდებოდა - (მინუს) 6,8 %[3]-ს 2020 წელს წინა წელთან შედარებით. ზემოთ მოყვანილი სტატისტიკური მონაცემები მეტყველებს იმაზე, რომ ბიზნესი უფრო რთული საკეთებელი გახდა 2020 წელს და კიდევ უფრო გართულდა 2021 წელს.   გამძაფრებული კონკურენციის ფონზე, იმისთვის, რომ ბიზნესმა შეძლოს  არსებობა და წარმატების მიღწევა აუცილებელია ადაპტირდეს ახალ გარემოსთან, რაც ხშირად დაკავშირებულია ბიზნეს მოდელის ცვლილებასთან.

თავის მხრივ, ბიზნესმოდელის ცვლილება რთული და კომპლექსური პროცესია. ნახსენები ცვლილება გულისხმობს მომხარებლების (მიზნობრივი სეგმენტის), შეთავაზებული ფასეულობების, ღირებულებათა ჯაჭვის და მოგების მიღების მექანიზმის ხელახალ გააზრებას და შეცვლილ რეალობასთან მორგებას.

კვლევის პროცესში შესწავლილ იქნა არაერთი სამეცნიერო სტატია თუ სახეძლმძღვანელო. ასევე, ჩატარდა კვლევა პირდაპირი გამოკითხვის მეთოდით  ათ სხვადასხვა კომპანიაში, რომლებიც საქმიანობას ეწეოდნენ (და ეწევიან დღესაც) კვების, უძრავი ქონების, წარმოების და დისტრიბუციის სექტორებში (მათ შორის იყო კომპანია „ქართული რძის პროდუქტების ჰოლდინგი“ - 40 მლნ- ზე მეტი წლიური რეალიზაციით).     რაც შეეხება ამონაკრებს, ის მიზნობრივად იყო შერჩეული, კომუნიკაცია დამყარდა ტოპ მენეჯმენტის წარმომადგენლებთან.    

ჩვენს ნაშრომში, განხილულია ის ინსტრუმენტები და რიგი საკითხები, რომელიც ბიზნესმოდელის ცვლილებისას დაეხმარება როგორც ქართულ ისე, უცხოურ კომპანიებს.  

საკვანძოს იტყვები:   ბიზნეს მოდელი, ცვლილებების მართვა, ბიზნეს მოდელის პროექტირება  

JEL Codes: M10,  M19,  M13

 შესავალი

გარემო, რომელშიც კომპანიებს დღეს უწევთ  არსებობა არის ძალიან სწრაფად ცვალებადი და დინამიური. მოვლენების პროგნოზი პრაქტიკულად შეუძლებელია, ასე მაგალითად, 2019 წლის ივნისის თვეში ძალიან რთული იქნებოდა წარმოედგინა ნებისმიერ ქართულ კომპანიას ის რეგულაციები, რომლებიც სულ რამდენიმე თვეში დაუწესდათ  მათ და ზოგადად მთელს მოსახლეობას. მაგალითად, 2020 წლის 21 მარტს  გამოიცა საქართველოს პრეზიდენტის დეკრეტი №1 „საქართველოს მთელ ტერიტორიაზე საგანგებო მდგომარეობის გამოცხადებასთან დაკავშირებით გასატარებელ ღონისძიებათა შესახებ“,  რომლის შესაბამისად გამოცხადდა საგანგებო მდგომარეობა, ხოლო 23 მარტს კი აღნიშნული დეკრეტის საფუძველზე  გამოიცა  საქართველოს მთავრობის #181 დადგენილება (საქართველოში ახალი კორონავირუსის (COVID-19) გავრცელების აღკვეთის მიზნით გასატარებელი  ღონისძიებები). ამ უკანასკნელი დადგენილების საფუძველზე, საქართველოში საგანგებო მდგომარეობის ვადით შეჩერდება/აიკრძალა  1. საერთაშორისო სამგზავრო საჰაერო, სახმელეთო და საზღვაო მიმოსვლა; 2. პირდაპირი საერთაშორისო რეგულარული რეისები; 3. თვითმმართველი ქალაქისა და მუნიციპალიტეტის ადმინისტრაციული ცენტრის საზღვრებში M2 კატეგორიის ავტობუსებით მგზავრთა გადაყვანა; 4. ყველა ტიპის კულტურული ღონისძიების ჩატარება  და ა.შ.  

ცვლილებები, რომელიც ხდება კომპანიის მაკრო თუ მიკრო გარემოში, ვალდებულს ხდის მას შეიცვალოს და უპასუხოს მათ ისე, რომ მისი შეთავაზება დარჩეს კვლავ კონკურენტუნარიანი. აღნიშნულის მიღწევა კი დაკავშირებულია ბიზნეს მოდელის ისეთი ელემენტების ცვლილებასთან, როგორებიცაა: მომხმარებელთა სეგმენტები, შეთავაზების ფასეულობა, მიწოდების არხები, ურთიერთობის ფორმა მომხმარებლებთან,  შემოსავლების წყაროები, ძირითადი რესურსები, ძირითადი საქმიანობა, ძირითადი პარტნიორები და ხარჯების სტრუქტურა.

თავის მხრივ, ბიზნეს მოდელის შეცვლა  არის საკმაოდ რთული  და კომპლექსური პროცესი, რომელიც მენეჯმენტის მხრიდან მოითხოვს განვითარებულ ტექნიკურ, ადამიანურ და კონცეპტუალურ (კატცი, 1955, 35) უნარებს, ასევე ბიზნეს მოდელის არსისა  და მის ცვლილებასთან დაკავშირებული საკითხების, კერძოდ, ხუთი ფაზის – მობილიზება, გააზრება, დაპროექტება, დანერგვა და მართვა, სიღრმისეულ ცოდნას, რაც განხილულია ქვემოთ. 

ბიზნეს მოდელის არსის და კომპონენტების განსაზღვრება

ჩვენი სტატია შეეხება იმას, თუ როგორ უნდა განხორციელდეს ბიზნეს მოდელის ცვლილება, თუმცა როგორც ა. ოსტერვალდერი და ი. პინია აღნიშნავენ (ოსტერვალდერი, პინია, 2019, 15) „ბიზნესმოდელირებასთან დაკავშირებული ნებისმიერი ნაყოფიერი მსჯელობის, შეხვედრის ან სემინარის ათვლის წერტილია საერთო წარმოდგენის ჩამოყალიბება ბიზნეს მოდელის არსის შესახებ“. ამდენად, ჩვენი აზრით, არსებითია პირველ რიგში განვსაზღვროთ ის, თუ რას წარმოადგენს ბიზნესმოდელი. არსებობს ბიზნესმოდელის სხვადასხვა განმარტება. ასე მაგალითად:  “ბიზნეს მოდელის არსის განსაზღვრა გულისხმობს იმის წარმოდგენას, თუ როგორ გამოიმუშაო ფული“[4]  (ლევისი, 2014, 42)

ჯ. მაგრეტანის შესაბამისად, „ბიზნეს მოდელი სცემს პასუხს ჯერ კიდევ ბევრი წლის წინ პ. დრაკერის მიერ დასმულ შეკითხვას: ვინ არის მომხარებელი? რა ქმნის მომხმარებლისთვის ფასეულობას? როგორ ვაკეთებ ფულს მოცემულ ბიზნესში?  რა არის ჩვენი ეკონომიკური ლოგიკა, რომელიც ხსნის იმას, თუ როგორ მივაწვდით მომხარებელს მათთვის ადეკვატურ ხარჯად მისაღებ ფასეულობას?“ [5]

 პ. ტიმერსი ბიზნეს მოდელს განსაზღვრავს შემდეგნაირად: „ეს არის   პროდუქტის, სერვისის და ინფორმაციული ნაკადების არქიტექტურა,  რომელშიც აღწერილია კონკრეტულ ბიზნესში მონაწილე მხარეები თავიანთი როლებით.“[6]

მ. კლეიტინო ბიზნეს მოდელს განსაზღვრავს შემდეგნაირად:

„ის არის ოთხი კომპონენტის ერთიანობა: 

• მომხმარებლისთვის შეთავაზებული ფასეულობა  - ანუ სარგებელი, რომელიც მომხარებლისთვის მნიშნველოვანი ამოცანის გადაწყვეტას უწყობს ხელს;
• მოგების ფორმულა - მოიცავს შემდეგ ქვეკომპონენტებს: 1) შემოსავლების მიღების მოდელი; 2) ხარჯების სტრუქტურა (პირდაპირი ხარჯების, არაპირდაპირი ხარჯების და მასშტაბიდან ეკონომიის ქვეკომპონენტი); 3) მარჟინალობის მოდელი (დაგეგმილი მოგების მისაღებად საჭირო ტრანზაქციების ოდენობა და ერთი ტრანზაქციიდან მისაღები მოგების ნორმა); 4) რესურსების ბრუნვის სიხშირე (ანალიზი იმის, თუ რა სიხშირით მოუწევს კომპანიას თავისი მატერიალური რესურსების ბრუნვა  და უტილიზაცია, დაგეგმილი მოგების მიღწევის პროცესში);
• ძირითადი რესურსები, რომლებიც შეიძლება იყოს კადრები,  ტექნოლოგია, პროდუქტები, ძირითადი საშუალებები, რეალიზაციის არხები და ბრენდი, რომელიც საჭიროა მიზნობრივ მომხმარებლამდე ფასეულობების მიტანისთვის;
• ძირითადი პროცესები -  ოპერაციული და მენეჯერული პროცესები, რომლებიც აძლევენ კომპანიებს საშუალებას მათი გამეორების პირობებში კომპანია გაიზარდოს. ასე მაგალითად: ტრენინგები, განვითარება, წარმადობა, ბიუჯეტირება, დაგეგმვა, გაყიდვები და სერვისი. ძირითადი პროცესები ასევე მოიცავს კომპანიაში დამკვიდრებულ მუშაობის წესებს, საზომებსა და ნორმებს.“[7]  

 ჩვენ შეგვიძლია ბიზნეს მოდელის კიდევ მრავალი განმარტება და აღწერა მოვიყვანოთ, თუმცა, ჩვენი აზრით, ერთ - ერთი ყველაზე სრული და ზუსტი აღწერა მოყვანილია ა.ოსტერვალდერის და ი. პინიას სახელმძღვანელოში (ოსტერვალდერი, პინია, 2019, 15)  კერძოდ „დარწმუნებულები ვართ, რომ ნებისმიერი ბიზნეს მოდელის აღწერა შესაძლებელია მისი ცხრა შემადგენელი ნაწილით - მოდულით, რომელიც გვიჩვენებს რა პრინციპით გეგმავს კომპანია მოგების მიღებას. ცხრა მოდული მოიცავს ბიზნესის საქმიანობის ოთხ მთავარ მიმართულებას: მომხმარებლებს, შეთავაზებას, ინფრასტრუქტურას და ფინანსურ ეფექტიანობას. ბიზნეს მოდელი წააგავს სტრატეგიულ გეგმას, რომელიც ორგანიზაციული სტრუქტურების, პროცესების და სისტემების მეშვეობით ხორციელდება.“

ზემოთ ნახსენები ბიზნესმოდელის ცხრა სტურუქტურული კომპონენტი არის შემდეგი:

1. მომხმარებელთა სეგმენტები - განსაზღვრავს ორგანიზაციებისა და პირების ჯგუფებს, რომლებსაც მოიზიდავს და ემსახურება საწარმო (ოსტერვალდერი, პინია, 2019,20); 
2. ფასეული შეთავაზება -  აღწერს იმ პროდუქტებისა და სერვისების წყებას, რომლებიც ქმნის ღირებულებას მომხმარებელთა კონკრეტული სეგმენტისთვის (ოსტერვალდერი, პინია, 2019,22);
3. არხები  - განსაზღვრავს კომპანიებისა და მომხმარებელთა სეგმენტების ურთიერთობას და ფასეული შეთავაზების მიწოდების თავისებურებებს (ოსტერვალდერი, პინია, 2019,26);  
4. ურთიერთობა მომხარებლებთან  -  მოიცავს სხვადასხვაგვარ ურთიერთობას, რომელსაც კომპანია კონკრეტულ მომხმარებელთა სეგმენტებთან ამყარებს (ოსტერვალდერი, პინია, 2019,28);    
5. შემოსავლების წყაროები - ფულადი სახსრები, რომლებსაც კომპანია მომხმარებელთა თითოეული სეგმენტისგან იღებს, თუ მომხმარებლები ბიზნეს მოდელის „გულია“, შემოსავლები მის „არტერიებს“ წარმოადგენს (ოსტერვალდერი, პინია, 2019,30);       
6. ძირითადი რესურსები  - აღწერს ყველაზე მნიშვნელოვან მახასიათებლებს, რომლებიც აუცილებელია ბიზნეს მოდელის ფუნქციონირებისთვის (ოსტერვალდერი, პინია, 2019,34);    
7. ძირითადი საქმიანობა - ასახავს კომპანიის საქმიანობას, რომელიც ბიზნეს მოდელის განსახორციელებლადაა საჭირო (ოსტერვალდერი, პინია, 2019,37);    
8. ძირითადი პარტნიორები - ასახავს მომწოდებლებისა და პარტნიორების ქსელს, რომელიც ბიზნეს მოდელის მუშაობას უზრუნველყოფს (ოსტერვალდერი, პინია, 2019,38);   
9. ხარჯების სტრუქტურა - ასახავს ყველა ხარჯს, რომელიც დაკავშირებულია ბიზნეს მოდელის ფუნქციონირებასთან (ოსტერვალდერი, პინია, 2019,48).    

რეალურად, ზემოთ მოყვანილი კომპონენტები წარმოადგენენ ბიზნეს მოდელის ძირითად მოდულებს, რომლებში ცვლილებითა და ვარიაციით, კომპანიას შეუძლია მოახდინოს გარკვეული სისტემური განახლება თავისი ბიზნეს მოდელის. თავის მხრივ ის, თუ როგორ უნდა განახორციელოს ეს პროცესი, მოყვანილია შემდეგ თავში.

ბიზნეს მოდელის დაპროექტების პროცესი

ბიზნეს მოდელის ცვლილებასთან დაკავშირებით თანამედროვე ბიზნეს და სამეცნიერო ლიტერატურაში გვხვდება არაერთი მნიშვნელოვანი სახელმძღვანელო თუ მასალა. მაგალითად: ბიზნეს მოდელების ნავიგატორი (ოლივერ გასმანი, კაროლინ ფრაკენგერგერი, მიქაელა ცზიკი), ლურჯი ოკეანის სტრატეგია (ჩ.კიმი, რ. მორბორნი), ღირებული შეთავაზების ფორმულირება (ა.ოსტერვალდერი) და სხვ. თუმცა უნივერსალური მეთოდი, რომელიც ბიზნეს მოდელის მოდიფიცირების პროცესში იძლევა წარმატების 100 პროცენტიან გარანტიას  არ არსებობს.   

ბიზნეს მოდელის დაპროექტებასთან დაკავშირებით, თანამედროვე სამყაროში ერთ- ერთი ყველაზე პოპულარული და გავრცელებული მოდელი შემოთავაზებულია   ოსტერვალდერის (ოსტერვალდერი, პინია, 2019, 244) მიერ. რომელიც, ჩვენი აზრით, სხვა მოდელებთან შედარებით უფრო სრულყოფილია და მნიშნველოვანია, რომ წარმოვადგინოთ.

აღნიშნული მოდელის შესაბამისად, ბიზნეს მოდელის დაპროექტების პროცესი შედგება ხუთი ფაზისგან: მობილიზება, გააზრება, დაპროექტება, დანერგვა და მართვა. განვიხილოთ თითოეული მათგანი.

• · მობილიზება

მობილიზების ფაზაში ხდება ჯგუფის წევრების მობილიზება ბიზნეს მოდელის წარმატებული პროექტის შედგენისთვის. ამ ეტაპზე მთავარი საქმიანობა პროექტის ამოცანების ჩამოყალიბებას, წინასწარი იდეების შეფასებას, პროექტის დაგეგმვასა და გუნდის ფორმირებას უკავშირდება.

მობილიზების ეტაპზე მნიშნველოვანია: 1) ჩამოყალიბდეს   გუნდი, რომელიც უშუალოდ იქნება ჩართული ბიზნეს მოდელი პროექტის შემუშავების პროცესში, ამასთან უპრიანი იქნება, თუ გუნდი დაკომპლექტებული იქნება ისეთი ადამიანებისგან, რომლებიც კარგად იცნობენ მოცემულ ინდუსტრიას, აქვთ მართვის გამოცდილება, ახალი იდეები, სასარგებლო პირადი კავშირები და მონდომება შეცვალონ ბიზნეს მოდელი.  2)  არ მოხდეს საწყისი იდე(ებ)ის გაზვიადებული შეფასება.

• · გააზრება

აღნიშნულ ფაზაში აქტიურად ხდება გამოკვლევა და გაანალიზება იმ კომპონენტების, რომლებიც ბიზნეს მოდელის შექმნის პროცესში დასჭირდება ჯგუფს.  ამ ეტაპზე მთავარი საქმიანობა არის: გარემოს და პოტენციური მომხმარებლების შესწავლა, ექსპერტებთან გასაუბრება, სხვების გამოცდილების გამოკვლევა, მაგალითად სხვების მარცხის ან მარცხის გამომწვევი მიზეზების, იდეებისა და მოსაზრებების  შეგროვება.

გააზრების ფაზაში მნიშვნელოვანია: 1) პოტენციური სამიზნე ბაზრების სიღრმისეული ცოდნა; 2)  შესაძლებლობების დანახვა იმ ტრადიციულ ფარგლებს მიღმა, რომლებიც კომპანიის სამიზნე ბაზრებს განსაზღვრავს; 3) კვლევის განხორციელების პროცესში ზედმეტი კვლევის და მიკერძოების რისკისგან თავის დაცვა.

• · დაპროექტება

აღნიშნულ ფაზაში ხდება კომპანიის არსებული ან სახეცვლილი ბიზნეს მოდელის შესაბამება ბაზრისგან მიღებულ უკუკავშირის შედეგთან. ამ ეტაპზე მთავარი საქმიანობა არის: ჯგუფური განხილვები, პროტოტიპების შექმნა, გამოცდა და შერჩევა.

დაპროექტების ფაზის გავლისას მნიშვნელოვანია:  1) დაპროექტებაზე მომუშავე გუნდი იყოს მრავალფეროვანი; 2) გუნდის ხელმძღვანელობას ჰქონდეს უნარი, დაინახოს რა ხდება სტატუს-კვოს მიღმა; 3) დრო, რომელიც რამდენიმე ბიზნეს მოდელის კვლევას ეთმობა; 4) თამამი იდეების ჩარჩოებში მოქცევის და მათზე უარის თქმის რისკის თავიდან არიდება; 5) იდეების გადაჭარბებულად „სწრაფად შეყვარების“ საფრთხისგან თავის დაცვა.

• · დანერგვა

აღნიშნულ ფაზაში  ხდება შერჩეული ბიზნეს მოდელის დანერგვა. ამ ეტაპზე მთავარი საქმიანობა არის: კომუნიკაციის დამყარება და დანერგვის პროცესში საჭირო ადამიანების ჩართვა; 2) დაიწყოს საქმის შესრულება (პროექტის დანერგვა).

ბიზნეს მოდელის დაპროექტების ბოლო ეტაპების მოახლოებასთან ერთად, საჭიროა მენეჯმენტმა დაიწყოს ფიქრი მოდელის დანერგვაზე. ეს მოიცავს ყველა დაკავშირებული პროექტისა და ეტაპის განსაზღვრას, სამართლებრივი სტრუქტურების ორგანიზებას, დეტალური ბიუჯეტის შემუშავებას, პროექტის გზმაკვლევის შედგენას და ა.შ. დანერგვის ეტაპი ხშირად ბიზნეს გეგმაშია ასახული, ხოლო მისი დეტალიზებული ვერსია - პროექტის მართვის დოკუმენტში.

დანერგვის ფაზის გავლისას მნიშვნელოვანია: 1) გამოცდილება პროექტის მართვაში; 2) ბიზნეს მოდელის სწრაფად ადაპტირების სურვილი და უნარი; 3) „ძველი“ და „ახალი“ ბიზნეს მოდელების ერთმანეთთან შესაბამისობაში მოყვანა; 4) სიფრთხილე, რომ დანერგვის პროცესში არ მოხდეს ძალისხმევის შემცირება.

• · მართვა

აღნიშნულ ფაზაში ხდება დანერგილი ბიზნეს მოდელის ადაპტირება ან ცვლილება ბაზართან უკუკავშირის შესაბამისად. რეალურად, წარმატებული ორგანიზაციებისთვის ახალი ბიზნეს მოდელის შექმნა ან არსებულის გადასინჯვა არაერთჯერადი საქმიანობაა,  რომელიც მოდელის დანერგვის შემდეგაც გრძელდება.

ამ ეტაპზე მთავარი საქმიანობა არის: 1) გარემოს შესწავლა; 2) არსებული ბიზნეს მოდელის მუდმივი შეფასება;  3) როდესაც საჭიროება დადგება არსებული ბიზნეს მოდელის ხელახალი გააზრება და ცვლილება; 4) კომპანიაში არსებული ბიზნეს მოდელების ურთიერთ შესაბამისობის უზრუნველყოფა; 5) მოდელებს შორის წამოჭრილი ურთიერთქმედებების ან წინააღმდეგობების მართვა.

მართვის ფაზის გავლისას მნიშვნელოვანია: 1) გრძელვადიანი ხედვა; 2) პროაქტიულობა; 3) ბიზნეს მოდელების მართვა; 4) სიფრთხილის გამოჩენა, რათა კომპანია არ იქცეს საკუთარი წარმატების მსხვერპლად და ერთ ადგილზე არ გაიყინოს.

დიაგრამის სახით რომ  წარმოვადგინოთ, მოცემულ მოდელს ექნება შემდეგნაირი სახე:  

ფაზა	საკვნაძო მიმართულება	აღწერა	წარმატებისთვის მნიშვნელოვანი ფაქტორები	ძირითადი საფრთხეები
მობილიზება	დაგეგმვა	მოუყარეთ თავი, ყველა იმ კომპონენტს, რომელიც ბიზნეს მოდელის შემუშავების პროცესში დაგჭირდებათ. დაანახეთ თქვენს გუნდს ახალი ბიზნეს მოდელის საჭიროება, აუხსენით რამ განაპირობა პროექტის წამოწყება და გაუზიარეთ უნივერსალური ენა, რომელიც ბიზნეს მოდელების აღწერის, შექმნის, გაანალიზების და განხილვის პროცესში გამოიყენება.	შესაფერისი გუნდი, გამოცდილება და ცოდნა.	საწყისი იდეების გაზვიადებული შეფასება.
გააზრება	ჩაღრმავება	თქვენ და თქვენი გუნდი აქტიურად იკვლევთ მომხმარებლებს, ტექნოლოგიებს და გარემოს. თქვენ აგროვებთ ინფორმაციას, ესაუბრებით ექსპერტებს, სწავლობთ პოტენციურ მომხმარებლებს და ადგენთ საჭიროებებსა და პრობლემებს.	პოტენციური სამიზნე ბაზრების სიღრმისეული ცოდნა; შესაძლებლობების დანახვა იმ ტრანზაციულ ფარგლებს მიღმა, რომელებიც კომპანიის სამიზნე ბაზრებს განსაზღვრავს.	ზედმეტი კვლევა; კვლევასა და ამოცანებს შორის კავშირის დაკარგვა; მიკერძოებული კვლევა, რომელიც მაშინ იჩენს თავს, როდესაც კონკრეტულ იდეას ნაადრევად ანიჭებთ უპირატესობას.
დაპროექტება	შესწავლა	აქციეთ წინა ეტაპზე მოგროვებული ინფორმაცია და იდეები ბიზნეს მოდელის პროტოტიპებად, რომლებსაც შემდეგომ შეისწავლით და შეაფასებთ. შესწავლის ინტენსიური პროცესის შემდეგ შეარჩიეთ სასურველი ბიზნეს მოდელი.	მრავალფეროვანი გუნდი; უნარი, დაინახოთ რა ხდება სტატუს-კვოს მიღმა; დრო, რომელიც რამდენიმე ბიზნეს მოდელის კვლევას ეთმობა.	თამამი იდეების ჩარჩოებში მოქცევა ან მათზე უარის თქმა; იდეების სწრაფად "შეყვარება".
დანერგვა	განხორციელება	დანერგეთ შერჩეული ბიზნეს მოდელი.	გამოცდილება პროექტების მართვაში; ბიზნეს მოდელის სწრაფად ადაპტირების სურვილი და უნარი; "ძველი" და "ახალი" ბიზნეს მოდელების ერთმანეთთან შესაბამისობაში მოყვანა.	სუსტი ან კლებადი ძალისხმევა.
მართვა	განვითარება	ჩამოაყალიბეთ მმართველობითი სტრუქტურა, რომელიც უზრუნველყოფს ბიზნეს მოდელის მუდმივ მონიტორინგს, შეფასებას და საჭიროებისამებრ ადაპტაციას ან ცვლილებას.	გრძელვადიანი ხედვა; პროაქტიკულობა; ბიზნეს მოდელების მართვა.	საკუთარი წარმატების მსხვერპლად ქცევა, ადაპტაციის წარუმატებელი მცდელობა.

დიაგრამა 1. ბიზნეს მოდელის პროექტირების პროცესი (ადაპტირებულია ა.ოსტერვალიდერი და ივ. პანიეა, როგორ შევქმნათ ბიზნეს მოდელი).

აღსანიშნავია, რომ ჩვენ მიერ ჩატარებული პრაქტიკული კვლევიდან გამომდინარე, ბიზნეს მოდელის ცვლილებებისას გასათვალისწინებელი საკითხები თანხმობაში მოვიდა თეორიული კვლევის შედეგებთან. ასე მაგალითად, მობილიზების ფაზაზე, როდესაც ხორციელდება ჯგუფის წევრების მობილიზება, გამოკვლეული კომპანიების ტოპ მენეჯმენტთან კომუნიკაციის დროს დადასტურდა, რომ ბიზნეს მოდელის წარმატებული პროექტის შედგენისთვის მნიშნველოვანია დამპროექტებელი გუნდის წევრებს ჰქონდეთ ცოდნა, გამოცდილება  და საკმარისი მოტივაცია - იმუშავენ შეძლებისდაგვარად კარგი განახლებული ბიზნეს მოდელის შექმნისთვის. ასევე, გააზრების ფაზაზე, როდესაც აქტიურად ხდება გამოკვლევა და გაანალიზება იმ კომპონენტების, რომლებიც ბიზნეს მოდელის შექმნის პროცესში დასჭირდება ჯგუფს, მნიშნველოვანია დამპროექტებელ ჯგუფს გააჩნდეს პოტენციური სამიზნე ბაზრების სიღრმისეული ცოდნა და შეეძლოს შესაძლებლობების დანახვა იმ ფარგლებს მიღმა, რომლებიც კომპანიის სამიზნე ბაზრებს განსაზღვრავს. პრაქტიკულმა კვლევამ დაადასტურა აღნიშნული თეორიის მართებულობა, რადგან რამდენიმე მაგალითის საფუძველზე გაირკვა, რომ სწორედ პოტენციური მიზნობრივი ბაზრის შესახებ არსებულმა ინფორმაციის ნაკლებობამ, გამოიწვია გამოკვლეული კომპანიების მხრიდან ისეთი პროდუქტის შექმნა და სარეალიზაციოდ გატანა,  რომელმაც კომპანიებს წარმატების ნაცვლად მნიშნველოვანი ფინანსური ზარალი მოუტანა.

საბოლოო ჯამში, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ პრაქტიკული კვლევის შედეგად მიღებული მონაცემების დამუშავების საფუძველზე დადგინდა, რომ  ბიზნეს მოდელის ცვლილებისას ზემოთმოყვანილი რეკომენდაციები სწორია ქართულ რეალობაშიც და მნიშვნელოვანია მათი პრაქტიკაში გათვალისწინება.

დასკვნა

ცვლილებები, რომლებიც თანამედროვე ცხოვრების განუყოფელი ნაწილია, მუდმივად უბიძგებს კომპანიებს თავადაც შეიცვალნონ და ადაპტირდნენ ახალ გარემოსთან.  ახალ გარემოსთან ადაპტირება კი გულისხმობს კომპანიის არსებული ბიზნეს მოდელის მოდიფიცირებას და ადაპტირებას ახალ საბაზრო რეალობასთან.  ჩვენს ნაშრომში განხილულია ის თუ რა არის ბიზნეს მოდელი, რომელი ელემენტებისგან შედგება (ანუ რა ელემენტებზეა კონცენტრირება საჭირო კომპანიების მხრიდან ბიზნეს მოდელის ცვლილებისას) და როგორ განახორიციელონ ეს პროცესი. ბიზნეს მოდელის ცვლილების პროცესი შედგება 5 ფაზისგან, კერძოდ: მობილიზება, გააზრება, დაპროექტება, დანერგვა და მართვა. თითოეული ფაზის გავლისას ძირითადი აქტივობები,  მნიშნველოვანი საკითხები და  პოტენციური საფრთხები  განხილულია ნაშრომში,  მათი გათვალისწინება დაეხმარება ნებისმიერი კომპანიის აღმასრულებელ ორგანოს ბიზნეს მოდელის ეფექტიანი ცვლილების პროცესში, თუმცა ბუნებრივია აღნიშნული რეკომენდაციების თუნდაც ზედმიწევნით შესრულება არ უზრუნველყოფს ასპროცენტიან წარმატების გარანტიას, თუმცა მის შანსებს ნამდვილად ზრდის.  

გამოყენებული ლიტერტურა

1. ბიზნეს მოდელების ნავიგატორი – 55 წარმატებული ბიზნეს მოდელი, ოლივერ გასმანი, 464, გამომცემლობა პალიტრა L, საქართველო, თბილისი
2. „როგორ შევქმნათ ბიზნეს მოდელი“ - ა.ოსტერვალდერი, ი.პინია, 2019, 278, გამომცემლობა პალიტრა L, საქართველო, თბილისი
3. W.chan kim, R. Mauborgn, “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business School Publishing Corporation, 2005, 257
4. The New New Thing: A Silicon Valley Story, W. W. Norton & Company; Reprint edition (January 6, 2014) , 2014, 272,
5. ‘’Skills for Effective Administrator,” by R. L. Katz, 1955, Harvard Business Review, 33 (1). pp. 33-42.
6. https://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CD
7. https://www.worldbank.org/en/publication/global-economic-prospects
8. https://www.geostat.ge/ka/modules/categories/23/mtliani-shida-produkti-mshp
9. https://www.amazon.com/The-New-Thing-Silicon-Valley/dp/0393347818
10. https://hbr.org/2002/05/why-business-models-matter
11. http://www.electronicmarkets.org/fileadmin/user_upload/doc/Issues/Volume_08/ Issue_02/V08I2_Business_Models_for_Electronic_Markets.pdf

---